Décrocher un contrat important constitue généralement une excellente nouvelle pour une PME.

Le problème apparaît lorsque l’entreprise grandit autour de ce client au point d’en devenir dépendante.

Des recrutements peuvent être réalisés, des investissements engagés et une partie importante des équipes consacrée à ses besoins.

Si la relation commerciale s’arrête brutalement, les charges de l’entreprise restent alors présentes alors qu’une partie importante des revenus disparaît.

Mesurer la concentration du chiffre d’affaires

La première étape consiste à connaître précisément la répartition des ventes entre les différents clients.

Le dirigeant peut notamment calculer la part du chiffre d’affaires représentée par :

son premier client ;
ses trois principaux clients ;
ses cinq principaux clients ;
le reste de son portefeuille.

Cette analyse permet de visualiser immédiatement le niveau de concentration commerciale.

Simuler la perte du principal client

Un exercice simple consiste à retirer temporairement le chiffre d’affaires du premier client des prévisions financières.

Il faut ensuite observer les conséquences sur :

la trésorerie ;
la rentabilité ;
la charge de travail ;
les effectifs ;
les investissements ;
la capacité à payer les charges fixes.

Cette simulation permet d'évaluer la capacité de l'entreprise à absorber une rupture commerciale.

Éviter d’augmenter les charges trop rapidement

Un gros contrat peut donner l’impression que l’entreprise dispose soudainement de moyens beaucoup plus importants.

Mais si ces revenus reposent principalement sur un seul client, certaines nouvelles dépenses doivent être engagées avec prudence.

Avant d’augmenter durablement les charges fixes, il est utile d’étudier :

la durée du contrat ;
sa possibilité de renouvellement ;
les engagements du client ;
la marge réellement générée ;
les ressources nécessaires à son exécution.

La croissance doit rester compatible avec le niveau de sécurité des revenus.

Continuer à prospecter même lorsque l’activité est forte

Lorsqu’un gros client apporte beaucoup de travail, la prospection est souvent mise de côté.

C’est précisément à ce moment que la dépendance peut augmenter.

L’entreprise doit conserver une activité commerciale régulière afin de :

trouver de nouveaux clients ;
développer de nouveaux marchés ;
entretenir son réseau ;
maintenir son pipeline commercial.

Il est généralement plus simple de diversifier son portefeuille lorsque l’entreprise n’est pas encore confrontée à une urgence.

Développer les clients existants

La diversification ne passe pas uniquement par l’acquisition de nouveaux clients.

Certains clients plus petits peuvent disposer d’un potentiel de développement important.

L’entreprise peut rechercher :

de nouveaux besoins ;
des prestations complémentaires ;
des contrats récurrents ;
des volumes supplémentaires ;
des collaborations plus longues.

Plusieurs clients intermédiaires peuvent progressivement équilibrer le poids du principal compte.

Ne pas accepter toutes les exigences du gros client

Une forte dépendance peut également modifier le rapport de force commercial.

L’entreprise peut être tentée d’accepter :

des remises importantes ;
des délais de paiement plus longs ;
des demandes supplémentaires ;
des investissements spécifiques ;
des conditions contractuelles moins favorables.

Plus la dépendance augmente, plus il peut devenir difficile de refuser ces demandes.

Diversifier les revenus renforce donc également la capacité de négociation.

Prévoir la réutilisation des ressources

Lorsqu’un investissement est réalisé pour répondre aux besoins d’un client important, il est utile de vérifier s’il pourra servir à d’autres activités.

Cela peut concerner :

les équipements ;
les logiciels ;
les recrutements ;
les compétences développées ;
les capacités de production.

Une ressource utilisable pour plusieurs clients limite les conséquences d’une éventuelle rupture.

Mettre en place un indicateur de dépendance

La concentration du portefeuille peut être intégrée au tableau de bord du dirigeant.

Tous les mois ou tous les trimestres, il peut suivre :

la part du premier client ;
la part des trois premiers clients ;
le nombre de clients actifs ;
les nouveaux clients acquis ;
l’évolution du chiffre d’affaires hors principal client.

L’objectif n’est pas nécessairement de réduire le chiffre d’affaires généré par le gros client, mais de faire progresser les autres revenus plus rapidement.

Conclusion

Un gros client peut constituer un formidable accélérateur pour une PME, à condition de ne pas devenir son unique pilier. La meilleure stratégie ne consiste pas à réduire une relation commerciale qui fonctionne, mais à utiliser cette stabilité pour développer progressivement d’autres sources de revenus. En suivant la concentration de son chiffre d’affaires, en poursuivant la prospection et en limitant les charges exclusivement dépendantes d’un contrat, le dirigeant construit une entreprise plus solide face à la perte éventuelle d’un client majeur.