Prévoir les besoins de trésorerie
Une entreprise peut être rentable et néanmoins manquer temporairement de liquidités.
Ce phénomène apparaît notamment lorsque les dépenses nécessaires à la réalisation des ventes interviennent plusieurs semaines avant les encaissements.
Les périodes saisonnières, les contrats importants ou une croissance rapide peuvent accentuer ce décalage.
Construire une prévision de trésorerie
Avant une période de forte activité, le dirigeant doit estimer les entrées et sorties d’argent à venir.
La prévision peut intégrer :
les factures clients attendues ;
les achats fournisseurs ;
les salaires et charges ;
les loyers ;
les remboursements d’emprunts ;
les investissements programmés ;
les principales échéances fiscales et sociales.
Une projection semaine par semaine peut être particulièrement utile lorsque la trésorerie est tendue.
Estimer le coût réel de la hausse d’activité
Une augmentation du chiffre d’affaires entraîne souvent une augmentation immédiate de certaines dépenses.
Il faut notamment anticiper :
les matières premières ;
les marchandises ;
les frais logistiques ;
la sous-traitance ;
les heures supplémentaires ;
les recrutements temporaires.
Le dirigeant peut ainsi déterminer combien de trésorerie sera nécessaire avant les premiers encaissements.
Surveiller le besoin en fonds de roulement
La croissance peut augmenter le besoin en fonds de roulement.
Par exemple, l’entreprise peut devoir payer ses fournisseurs sous 30 jours alors que ses clients règlent à 60 jours.
Plus le volume d’activité augmente, plus ce décalage peut représenter des montants importants.
Il devient alors essentiel de suivre :
les délais clients ;
les délais fournisseurs ;
le niveau des stocks ;
les créances en attente ;
les acomptes encaissés.
Demander des acomptes lorsque cela est possible
Un acompte permet de financer une partie des dépenses liées à une commande.
Il peut notamment servir à couvrir :
les achats de matières ;
la réservation de capacités ;
certaines prestations externes ;
une partie du temps de travail nécessaire.
Pour les projets importants, plusieurs échéances intermédiaires peuvent également être prévues.
Négocier en amont avec les fournisseurs
Une période de forte activité peut être l’occasion de revoir certaines conditions commerciales.
L’entreprise peut discuter :
des délais de paiement ;
des volumes commandés ;
des livraisons fractionnées ;
des conditions tarifaires ;
du calendrier des règlements.
Ces négociations doivent idéalement intervenir avant que la trésorerie ne soit sous pression.
Préparer les financements avant d’en avoir besoin
Attendre que le compte bancaire soit presque vide réduit les possibilités de négociation.
Lorsque le prévisionnel montre un besoin temporaire, le dirigeant peut étudier suffisamment tôt les solutions adaptées à sa situation avec ses partenaires financiers.
L’objectif est de disposer d’une marge de sécurité avant le pic d’activité.
Prévoir plusieurs scénarios
Les prévisions ne se réalisent jamais exactement comme prévu.
Il est donc utile de construire plusieurs hypothèses :
scénario prudent ;
scénario central ;
scénario de forte croissance.
Le dirigeant peut également simuler un retard important d’encaissement ou une augmentation imprévue des dépenses.
Mettre à jour les prévisions régulièrement
Pendant la période de forte activité, le prévisionnel doit évoluer avec la réalité.
Chaque semaine, il peut être ajusté selon :
les ventes réellement réalisées ;
les règlements reçus ;
les nouvelles commandes ;
les dépenses engagées ;
les retards constatés.
Cette discipline permet de détecter rapidement un futur point de tension.
Conclusion
Une forte activité ne garantit pas automatiquement une trésorerie confortable. Pour une PME, le véritable enjeu consiste à financer le décalage entre les dépenses nécessaires à la croissance et les encaissements correspondants. En préparant un prévisionnel, en travaillant sur les conditions de paiement et en anticipant les besoins de financement, le dirigeant peut accompagner la croissance sans mettre en danger l’équilibre financier de son entreprise.
Ce phénomène apparaît notamment lorsque les dépenses nécessaires à la réalisation des ventes interviennent plusieurs semaines avant les encaissements.
Les périodes saisonnières, les contrats importants ou une croissance rapide peuvent accentuer ce décalage.
Construire une prévision de trésorerie
Avant une période de forte activité, le dirigeant doit estimer les entrées et sorties d’argent à venir.
La prévision peut intégrer :
les factures clients attendues ;
les achats fournisseurs ;
les salaires et charges ;
les loyers ;
les remboursements d’emprunts ;
les investissements programmés ;
les principales échéances fiscales et sociales.
Une projection semaine par semaine peut être particulièrement utile lorsque la trésorerie est tendue.
Estimer le coût réel de la hausse d’activité
Une augmentation du chiffre d’affaires entraîne souvent une augmentation immédiate de certaines dépenses.
Il faut notamment anticiper :
les matières premières ;
les marchandises ;
les frais logistiques ;
la sous-traitance ;
les heures supplémentaires ;
les recrutements temporaires.
Le dirigeant peut ainsi déterminer combien de trésorerie sera nécessaire avant les premiers encaissements.
Surveiller le besoin en fonds de roulement
La croissance peut augmenter le besoin en fonds de roulement.
Par exemple, l’entreprise peut devoir payer ses fournisseurs sous 30 jours alors que ses clients règlent à 60 jours.
Plus le volume d’activité augmente, plus ce décalage peut représenter des montants importants.
Il devient alors essentiel de suivre :
les délais clients ;
les délais fournisseurs ;
le niveau des stocks ;
les créances en attente ;
les acomptes encaissés.
Demander des acomptes lorsque cela est possible
Un acompte permet de financer une partie des dépenses liées à une commande.
Il peut notamment servir à couvrir :
les achats de matières ;
la réservation de capacités ;
certaines prestations externes ;
une partie du temps de travail nécessaire.
Pour les projets importants, plusieurs échéances intermédiaires peuvent également être prévues.
Négocier en amont avec les fournisseurs
Une période de forte activité peut être l’occasion de revoir certaines conditions commerciales.
L’entreprise peut discuter :
des délais de paiement ;
des volumes commandés ;
des livraisons fractionnées ;
des conditions tarifaires ;
du calendrier des règlements.
Ces négociations doivent idéalement intervenir avant que la trésorerie ne soit sous pression.
Préparer les financements avant d’en avoir besoin
Attendre que le compte bancaire soit presque vide réduit les possibilités de négociation.
Lorsque le prévisionnel montre un besoin temporaire, le dirigeant peut étudier suffisamment tôt les solutions adaptées à sa situation avec ses partenaires financiers.
L’objectif est de disposer d’une marge de sécurité avant le pic d’activité.
Prévoir plusieurs scénarios
Les prévisions ne se réalisent jamais exactement comme prévu.
Il est donc utile de construire plusieurs hypothèses :
scénario prudent ;
scénario central ;
scénario de forte croissance.
Le dirigeant peut également simuler un retard important d’encaissement ou une augmentation imprévue des dépenses.
Mettre à jour les prévisions régulièrement
Pendant la période de forte activité, le prévisionnel doit évoluer avec la réalité.
Chaque semaine, il peut être ajusté selon :
les ventes réellement réalisées ;
les règlements reçus ;
les nouvelles commandes ;
les dépenses engagées ;
les retards constatés.
Cette discipline permet de détecter rapidement un futur point de tension.
Conclusion
Une forte activité ne garantit pas automatiquement une trésorerie confortable. Pour une PME, le véritable enjeu consiste à financer le décalage entre les dépenses nécessaires à la croissance et les encaissements correspondants. En préparant un prévisionnel, en travaillant sur les conditions de paiement et en anticipant les besoins de financement, le dirigeant peut accompagner la croissance sans mettre en danger l’équilibre financier de son entreprise.
Discussion
Commentaires
Aucun commentaire pour le moment.